Уважаемые читатели, дорогие друзья и все-все-все!

Поздравляю вас с новым 2019 годом!

Пусть этот год будет для вас основополагающим - в той области, в которой это боле всего необходимо; пусть он принесет вам профессиональныз свершений; личных побед; здоровья, счастья и всего того, что вы сами себе могли бы пожелать! А еще - пусть он будет годом доброты. Всех ко всем. Потому что именно этого порой так не хватает.

Ура!!!!

Есть такая штука: самосовершенствование. Все знают о том, что оно есть, но мало кто занимается им серьезно. Почему? Да потому, что абсолютное большинство людей считают, что это тяжело, сложно и вообще...

Но путь в 1000 лье начинается с первого шага. Достаточно начать, чтобы почувствовать вкус и втянуться.

В теории все прекрасно. Только основной вопрос: а как начать? Как это ни странно, одной из возможностей может стать кайзен. Да-да, тот, который "5s" и "дао Тойота".

А как именно применять кайзен к себе, рассказывается в этой вот замечательной статье: https://cpclub.skcu.kz/2018/10/31/kajdzen-5-yaponskih-printsipov-uspeha/

Если коротко и своими словами, то достаточно спланировать и сделать :)  а до этого найти, принять, сформулировать. То есть от практикующего требуется определенная осознанность. Но оно того однозначно стоит:)

Коллеги подкинули ссылку на прекрасную статью, прямо must read: https://habr.com/post/423889/

Автор пишет ... дельно пишет. О том, что компьютеры становятся все более мощными, программы - все более "толстыми", а толку (новой функциональности) - как-то не очень прирастает.

Что там такого "понапихано", под капотом? Особенно, если смотреть глазами пользователя. Я вот, например, с увеличением версии Linux не вижу чего-то прорывного, разве что - драйверы, которые раньше прописывались отдельными модулями, теперь вшиты в ядро. Всё. Существенных отличий в том же xfce не наблюдаю уже давно, а, например, если поднастроить тот же icewm (сильно более легкий) - то вот оно, привычное окружение... Аналогично - во многих других сущностях (ОС, телефоны, ....) - объем растет, требования к железу растут - а толку...

Я помню, что примерно в 97ом году я написал текстовый редактор на ассемблере под DOS. Он весил офигительно много - целых 40Кб! Он позволял редактировать текстовые файлы (объемом до 64 К), сохранять их на диск и отрывать их. Я помню, что тогда считал, что "что-то много" (объем "тяжелый"). А сейчас... nano в linux со схожей функциональностью - 208 Кб (тут лукавлю, nano, скорее всего, имеет больше возможностей, но не настолько, чтобы "компенсировать" такой размер). И это еще не показатель. Взять, например, тот же MS Office - который превратился в большого монстра...

Конечно, тут соображения коммерческие - надо быстрее, больше, красивше. Только кажется порой, что за коммерцией мы банально не видим простых пользователей: а оно-то им надо?

Я периодически люблю почитать статьи Святослава Бирюлина - очень интересно, и по делу. В частности, вот на глаза попалась статья про стратегии:
https://www.sapcons.ru/biryulin/strategiya-obo-chto-vse-spotykayutsya/

Позволю себе привести краткий конспект содержательной части с комментариями (есть ещё часть рекламная, ее конспектировать не стану).

1. Все стратегические изменения должны быть хорошо подготовлены.
Да. Более того, любое мало мальчики значимое изменение должно быть хорошо подготовлено. С точки зрения организационно-распорядительных документов, людей, ресурсов, и, самое главное - возможностей. В моем опыте очень часто изменения делались без оглядки именно на возможности. И в итоге - приводили совести не туда, куда хотелось.

2. (По сути - следует из 1). Стратегия хороша тогда, когда есть стратеги, а есть - тактики.
В статье хорошо показан "самообраз" определенной части основателей компании: капитан, который вглядывается вдаль и ведёт корабль к новым победам. Но... кому-то надо прокладывать курс, рулить, обеспечивать экипаж и т.д. Проще говоря - не бывает в бизнесе фей с волшебной палочкой: "пришел, увидел, победил". Бывают стратеги, да. Но каждая стратегия не то что должна - обязана быть подкреплена хорошей тактикой. И хорошей подготовкой.

3. Ключевое отличие топ-менеджера от менеджера линейного в том, что топ, по умолчанию, обязан не только "говорить разговоры", но и делать. Недостаточно говорить на страт.сессии - надо ещё и приложить усилия к тому, чтобы полученная стратегия была реализована на своем участке ответственности. Более того, недостаточно просто ставить задачи - надо обеспечить собственное вовлечение. Что автоматически подразумевает то, что стратегия для топ-менеджера представляет собой определенную ценность и важность. (Вряд ли кто-то из топов будет вкладывать свое время в неважное мероприятие).
Более того, недостаточно сформулировать и задекларировать цель: надо проложить к ней понятный маршрут. (Я видел кейс, когда в компании была объявлена цели, которая с энтузиазмом была поддержана сотрудниками. Но так как никто не озаботился разработкой маршрута к ней, то, как следствие, каждый из сотрудников начал достигать ее на своем уровне и по своим понятиям. Как следствие, увеличился уровень хаоса).

4. Любая стратегия - это а) анализ текущего состояния и ретроспектива б) набор целей и показателей "как должно быть" в) набор шагов по переходу от текущего к целевому состоянию.
В этом разделе есть ещё одна очень важная мысль: изменения не всегда сопровождаются мгновенным ростом. При реализации изменений возможен кратковременный провал показателей (если они есть). И искусство менеджеров по трансформации состоит как раз в том, чтобы такого рода падения предугадать и обеспечить их плавный проход.

По мотивам статьи Алёны Владимирской "зачем нужны бизнес-партнеры".
(https://w.e-xecutive.ru/career/planirovanie-karery/1988576-alena-vladimirskaya-kompaniyam-nuzhny-it-biznes-partnery)

Несколько ремарок.

Во-первых, не так часто в наших российских компаниях появляются бизнес-партнёры. Потому что для того, чтобы его осознанно нанять - собственникам требуется, как минимум, объяснить себе - "а зачем", и, как максимум - "а как он окупится" (так как судя по всему, товарищи это недешевые).

Во-вторых, для того, чтобы принять осознанное решение о найме такого сотрудника - необходимо иметь высокую степень зрелости. Как нанимающего, так и организации, куда нанимается бизнес-партнер.

В-третьих, ...а кто такой бизнес-партнер в условиях российских компаний? Чаще всего, это  управляющий непрерывной программой проектов. (По крайней мере, я встречал именно такую инкарнацию бизнес-партнеров). Реже встречается разновидность под названием "свадебный генерал". (Встречал ровно один раз на примерно десяток, смысл должности - автосогласователь всего, что принесут на подпись, и по сути это место, а не играющий фактор).  

В первой своей ("правильной") инкарнации (управляющий непрерывной программой проектов) бизнес партнёр управляет стратегией развития определенной области, согласуя бизнес результаты с результатами проектов. При этом, он сам не управляет отдельными проектами, он отвечает за их согласование и полученный кумулятивный результат.  

Между тем, отличия между бизнес-партнером и программным управляющим все же есть. Грубо говоря, программный управляющий - это человек проекта: пришел, увидел, победил. Не так быстро, как хотелось бы (программа обычно мероприятие длительное), но именно так: режим работы "начало - конец". Бизнес партнёр же, работая в схожем ритме, фактически не имеет точки выхода за весь период работы: проекты в его "программе" постоянно появляются (да здравствует процесс непрерывных улучшений!... особенно, если он налажен и используется).  

Ну и деятельность его оценивается не по результатам программы, а в периоде по набору критериев, причем - связанных с бизнес эффектом, а не с успешностью определенной программы или проекта. То есть, по сути, бизнес-партнер (в моём мире) - это такая интересная должность, гибрид советника генерального директора и управляющего директора.

В статье, кстати, напрямую не затронут интересный вопрос: а как становится бизнес-партнерами? Ответ вроде бы очевиден: с рынка. Но...- все ли кандидаты могут претендовать на этоn пост? Нет, далеко не все. Причин несколько.

Во-первых, бизнес-партнёр - это достаточно специфический человек. Он "живёт" на границе бизнеса и его результатов, и предметной области, и ее результатов.

Во-вторых, как следствие, бизнес-партнёр должен быть хорошим специалистом в предметной области. Иметь кругозор, компетенции, настойчивость и харизму.  

В-третьих, бизнес-партнер должен жить бизнес результатами.

И только совокупность этих качеств делает из хорошего глубокого специалиста бизнес партнёра.

И да, бизнес-партнера можно вырастить внутри компании - развивая определенных сотрудников с определенными компетенциями... Но для компании, которая приняла решение о найме бизнес-партнера ждать его "на вырост" как правило нерентабельно. Хотя на самом деле - первична именно компания, ее степень зрелости, ее готовность и понимание роли бизнес-партнера. В противном случае - "свадебный генерал" или "ненужный сотрудник", со всеми вытекающими...

Я тут подумал... Очень часто при описании бизнес-процессов описывая процесс как есть и особенно проектируя его как будет, аналитик забывает такую милую вещь, как исключения.

А их внезапно можешь оказаться очень много. Настолько, что они могут оказаться больше правил.

В этом случае процесс с большой вероятностью будет разъезжаться. Когда каждый (ну или почти каждый) участник процесса может пойти поперек процесса - это не процесс, это хаос.

При этом наиболее печальная ситуация возникает на точке сходимости - то есть на руководителе.

В одном случае руководитель сам начинает идти против процесса, чем достигает двух эффектов: кажется себе спасителем всего и вся и сбивает мотивацию своих подчинённых (а смысл что-то делать по правильному, если все равно придут и пойдут поперек?). Правила меняются по ходу. Исполнителей особо никто не спрашивал, но результат требуют. Что делать - никто не знает, кроме разумеется руководителя-спасателя. Который если и не в курсе, то всегда готов придумать.

Во втором случае руководитель становится заложником этой ситуации. То есть принимает то, что исключения - это такая специальная часть процесса, и без них работа как таковая просто невозможна... Про эффективность в этом случае не приходится говорить. Потому что правила опять меняются на ходу, и работа строится не благодаря, а вопреки.

Получается ситуация, при которой правила сами по себе, а жизнь сама по себе. И да, в ряде случаев жизнь имитирует следование правилам. (Привет большим и забюрократизиоованным организациям).

При этом - правила (те же бизнес процессы) как класс могут оказаться весьма полезны, как с точки зрения эффективности, так и с точки зрения команды. (Предсказуемость очень мощная штука, особенно когда дело касается финансов для конкретного исполнителя. Да и вообще, в целом, намного легче "играть по правилам", чем без них).

Последнее, что стоит сказать: правила внедрить не так уж и сложно. Для этого достаточно иметь волю со стороны руководства. И да, для руководителей первого типа - отказаться от спасательства. А для руководителей второго типа - проявить жесткость.

Сложно? Да. Но оно в долгосрочной перспективе окупится.

Я тут подумал, что различные информационные системы в процессе своего развития обрастают кучей несвойственного им функционала. Особенно этим “грешат” те, которые развиваются достаточно давно. ну и системы платформенного типа (“большие фреймворки”). Ну действительно, есть в Roadmap у системы что-то … оно делается… система обрастает “фишками”. А потом - приходит очередной пользователь, просит сделать очередную фишку - которая, как оказывается, совсем не фишка. А очень даже фича. И в итоге, на выходе - мешается документооборот и управление, поручения и проекты, бухгалтерия и управление организацией…
Я не скажу, что это хорошо или плохо - это просто объективная реальность. Из которой следует, что
1) выбирая информационную систему (если вы заказчик) стоит посмотреть на то, а что она еще может хорошего? Вдруг “заодно” она закроет боль, которая тихо болела. Сэкономите на поддержке и ресурсах.
2) если вы разработчик ИС - то, по большому счету, следует помнить что “лишняя” смежная функциональность может оказаться совсем не лишней. А очень даже критической при выборе системы. (Не факт, но такие кейсы я встречал).
3) если вы разработчик ИС - то не стоит делать из нее кладбище фич. Делайте несколько направлений, но хорошо. Сделайте расширяемость через открытые протоколы - и к вам потянутся.
4) Спорный тезис, но все-таки. Иногда дешевле заказать доработку у вендора (для отечественных ИС), чем пытаться “допилить” самостоятельно / найти специфическую систему / сделать заказную разработку.
Банально, но об этой банальности часто забывают почему-то.