Блог Александра Башкирова

ИТ и бизнес, компьютеры и ПО, фото, программирование и просто мысли…
Этот сайт в основном посвящен тому, что мне интересно вне работы. Ведется в порядке хобби.
Все изложенное на сайте - мое частное оценочное мнение и не может быть истолковано иначе.
Со всеми вытекающими из этого последствиями.

управление изменениями

Подписаться на эту метку по RSS

Заметки на полях: про стратегию.

Просмотров: 414Комментарии: 0
Alib.spb.ru

Я периодически люблю почитать статьи Святослава Бирюлина - очень интересно, и по делу. В частности, вот на глаза попалась статья про стратегии:
https://www.sapcons.ru/biryulin/strategiya-obo-chto-vse-spotykayutsya/

Позволю себе привести краткий конспект содержательной части с комментариями (есть ещё часть рекламная, ее конспектировать не стану).

1. Все стратегические изменения должны быть хорошо подготовлены.
Да. Более того, любое мало мальчики значимое изменение должно быть хорошо подготовлено. С точки зрения организационно-распорядительных документов, людей, ресурсов, и, самое главное - возможностей. В моем опыте очень часто изменения делались без оглядки именно на возможности. И в итоге - приводили совести не туда, куда хотелось.

2. (По сути - следует из 1). Стратегия хороша тогда, когда есть стратеги, а есть - тактики.
В статье хорошо показан "самообраз" определенной части основателей компании: капитан, который вглядывается вдаль и ведёт корабль к новым победам. Но... кому-то надо прокладывать курс, рулить, обеспечивать экипаж и т.д. Проще говоря - не бывает в бизнесе фей с волшебной палочкой: "пришел, увидел, победил". Бывают стратеги, да. Но каждая стратегия не то что должна - обязана быть подкреплена хорошей тактикой. И хорошей подготовкой.

3. Ключевое отличие топ-менеджера от менеджера линейного в том, что топ, по умолчанию, обязан не только "говорить разговоры", но и делать. Недостаточно говорить на страт.сессии - надо ещё и приложить усилия к тому, чтобы полученная стратегия была реализована на своем участке ответственности. Более того, недостаточно просто ставить задачи - надо обеспечить собственное вовлечение. Что автоматически подразумевает то, что стратегия для топ-менеджера представляет собой определенную ценность и важность. (Вряд ли кто-то из топов будет вкладывать свое время в неважное мероприятие).
Более того, недостаточно сформулировать и задекларировать цель: надо проложить к ней понятный маршрут. (Я видел кейс, когда в компании была объявлена цели, которая с энтузиазмом была поддержана сотрудниками. Но так как никто не озаботился разработкой маршрута к ней, то, как следствие, каждый из сотрудников начал достигать ее на своем уровне и по своим понятиям. Как следствие, увеличился уровень хаоса).

4. Любая стратегия - это а) анализ текущего состояния и ретроспектива б) набор целей и показателей "как должно быть" в) набор шагов по переходу от текущего к целевому состоянию.
В этом разделе есть ещё одна очень важная мысль: изменения не всегда сопровождаются мгновенным ростом. При реализации изменений возможен кратковременный провал показателей (если они есть). И искусство менеджеров по трансформации состоит как раз в том, чтобы такого рода падения предугадать и обеспечить их плавный проход.

E-xecutive.ru: 6 причин провала реформ в компаниях

Просмотров: 912Комментарии: 0
Alib.spb.ru

Прочитал интересную статью на E-xecutive.ru:

http://www.e-xecutive.ru/management/practices/1986539-6-prichin-provala-reform-v-kompaniyah

Это о том, почему проваливаются реформы в компаниях. Я бы, правда, заменил "реформы" на "изменения". И все встает на свои места. Почему проваливаются изменения в компаниях? Причины из статьи:

  • плохая коммуникация
  • неумение противостоять сопротивлению
  • неумение нейтрализовать саботажников
  • несоответствие слов, заявлений и дел
  • неподготовленность к долгосрочной работе
  • недостаток стойкости и настойчивости
А я бы добавил еще одну, самую главную: несистемность и непоследовательность.

Если изменения проводятся "абы как", по принципу "навались, прорвемся", то с большой вероятностью - такие изменения будут обречены на провал. Потому что несистемность - корневая причина всех перечисленных причин. И, чтобы вылечить их - надо заранее продумать изменения, подвести "базу" - то есть создать ценность изменений не только в головах ТОПов, но и в головах простых сотрудников (непростая, но решаемая задача), договориться о правилах работы, о правилах, ... как следует продумайте изменение и возможные сценарии, и "усё будет". В смысле, шансы получить управляемое изменение с желаемым результатом будут сильно выше, чем если этого не делать. Проверено на практике.