Блог Александра Башкирова

ИТ и бизнес, компьютеры и ПО, фото, программирование и просто мысли…
Этот сайт в основном посвящен тому, что мне интересно вне работы. Ведется в порядке хобби.
Все изложенное на сайте - мое частное оценочное мнение и не может быть истолковано иначе.
Со всеми вытекающими из этого последствиями.

управление

E-xecutive: Функциональная яма, или За что платят деньги руководителю

Просмотров: 573Комментарии: 0
Alib.spb.ru

Есть такие статьи, которые я про себя называю "статьи-примитивы". Это когда описывается ситуация, которая вроде бы очевидна до невозможности, но вместе с тем является дико востребованной. Вот и статья "Функциональная яма, или За что платят деньги руководителю" на E-xecutive как раз относится к таким. С одной стороны: всё же понятно! Руководитель должен руководить! С другой - а как? Что это значит? Вот в статье как раз простым и доступным язвком описывается, "как не надо". А "не надо" - путать "я - специалист" и "я - руководитель". Она о базе. О том, что став руководителем - специалист получает другие обязанности, и что "сделай сам" почти никогда не работатет - по отношению к руководителю.

В общем, читаем статью. А заодно и комментарии, они того стоят. Некоторые по крайней мере.

Про улучшение продукта - 2

Просмотров: 445Комментарии: 0
Alib.spb.ru

В продолжение поста про улучшение продукта.

Вопрос. Что будет для потребителя действительно ценным? Таким, чтобы продукт "пошёл"? Мне кажется, тут есть несколько путей развития, и - их немного.

Первый путь - давать потребителю что-то такое, чего нет у других. Например, в примере с автомобилем: а можно ли было сделать Нексию, сохранив все преимущества Кадета? Или с софтм: помните, каким прорывом стал обыкновенный тетрис? Можно возразить, что ха! вот просто так каждый раз нельзя выдавать "на гора" принципиально новый продукт. Но, простите - можно не просто "выдавать на-гора продукт", можно и нужно - делать так, как другие не могут. Вспомним развитие сотовых. Куча телефонов, переход к тач-скрину... И тут появляется эппл и его iPhone. Казалось бы - продукт вполне понятный, "еще один телефон". Но... Что он принес нового? А принес он ни много, ни мало - новую историю взаимодействия "устройство-пользователь". Все те же функции телефона + другой стиль взаимодействия - и вот "на выходе" мы имеем родукт, который становится кумиром и уверенно держится в этой роли уже много лет.

Второй путь - выделить основное и убрать лишнее. Это, на самом деле - проще сказать, чем сделать. Интуитивно понятно, что в наш цифровой век простота спасет мир, но вот как её достичь - зачастую загадка. Как определить, что просто, а что - нет? Тот же iPhone - сложное устройство, которым можно пользоваться достаточно просто. Или - автоматическая коробка передач в автомобиле. Сложнейшее устройство, со своим "интеллектом", но при этом управление которым сводится к простому переключению джойстика. Этот же подход работает и при производстве ПО: зачастую пользователь использует не более 20..30% возможностей продукта. "Так зачем делать больше? Лучше сделать меньше, но качественнее" - рассуждают ряд производителей. И - они в чем-то правы. Не скажу, что весь SaaS "грешит" простотой, но реально - куча SaaS сервисов массового назначения простая как "три копейки".

Третий путь - вовлечь потребителя в цепочку создания ценности. Это, на минуточку,- вступить с ним в тесный контакт, и непрерывно отслеживать его ценности, и - следуя им, улучшать продукт в сторону действительных потребностей. Простой шаг, но он работает только для имеющихся продуктов, со сложившимся сообществом потребителей. Создавать новый продкут, ориентируясь только на пристрастия потребителя - особенно на пристрастия массового потребителя - достаточно опасно, можно попасть в ловушку "делаем все вот прямо сейчас".

Возможно, есть еще какие-то пути повышения ценности. Предложите?

Ну и напоследок интересный вопрос, из обсуждений первого поста: а как понять, что дает ценность, а что - нет? Отчасти я этого момента коснулся: обратная связь от потребителей в той или иной форме наше всё. Только тут очень надо "внимание на форму". Потому что можно "провести соц.опрос", а можно - "встроить обратную связь в цепочку создания ценности продукта". То есть, проще говоря - сделать так, чтобы история продукта для пользователя включала в себя в том числе и элементы интерактива: сбор и обработку обратной связи, как минимум. Как еще понять, что дает ценность? Да просто посмотреть по сторонам. Мы не одиноки в этом мире - наверняка для нашей классной идеи, для нашего продукта уже придумали аналоги. Что есть у них? На что "клюют" потребители, уходя к конкурентам? Что у них есть такого, чего нет у вас? (Только не стоит бежать копировать... стоит подумать над тем, как скрестить то, что есть и то, что может быть встроено в ваш продукт. Что это будет в итоге? Как будет использоваться? И вообще - это улучшение - про вас? А может нет?).

Про улучшение продукта

Просмотров: 169Комментарии: 0
Alib.spb.ru

Никто не задумывался, что такое "улучшение продукта"? Нет, "в лоб" вроде понятно. Улучшение продукта - должно создавать для потребителя некую дополнительную ценность, что-то, что существенно улучшает потребительские качества продукта. А вот в долгосрочной перспективе - что считать улучшением?

Например. Автомобиль Daweoo Nexia - прямой наследник Opel Kadett E какого-то там года, выпускается до сих пор. По отношению к прародителю - имеет "на борту" массу полезных доработок - от нового двигателя (во второй "нексии") до разнообазных облегчающих жизнь водителя и пассажира штук: кондиционера, ГУРа и т.д. Но вот есть два "но": качество сборки и качество окраски. Kadett E бегал, прктически не ржавея (в нормальных условиях), и был собран настолько хорошо, что на 25ом (!!!) году эксплуатации не "сыпался" (сужу по Кадету - как раз Ешной версии, коей обладал коллега). Да, ГУРа там не было, кондей отсутствовал... Но в машине был "полумилионный" движок и служила она долго. Очень долго. Nexia же имеет существенно более низкий срок службы, при существнно лучших параметрах (тот же дизайн, например - у Нексии на мой вкус сильно симпатичнее). Но вот кючевой вопрос - стал ли продкут (автомобиль) лучше? С моей точки зрения - нет. Потому что для меня, как для потребителя - важнее надежность и долговечность, чем дизайн и наличие дополнительных опций. Но допускаю, что со мной запросто может кто-то не согласиться (и даже знаю одного такого "нексиевода", который считает, что это - самое удачное решение всего немецко-корейского автопрома). Но - там просто критерии другие.

А теперь - внимание, вопрос. Какие параметры брать для лучшения массового или серийного продукта? Не обязательно автомобиля. Что должно стать лучше, чтобы можно было сделать однозначный вывод о том, что продукт улучшен? А для продукта штучного? Что и до какой степени следует улучшать?

Во-первых, мне кажется - тут надо для начала ввести метрику "не хуже". По ключевым для большинства потребителей параметрам продукт не должен ухудшиться. Это очень важно. Если для ряда потребителей продукт потеряет свои потребительские свойства, то вместо целей, которые преследует улучшение продукта (уведличение аудитории охвата, увеличение продаж, и т.д.), есть риск, что выстрелит прямо противоположенное направление: от продукта отвернутся. Потребитель всегда голосует кошельком, а в современных реалиях - как правило, почти у любого продукта есть множество альтернатив. Таким образом, приступая  к улучшению - следует определить то, что не должно ухудшиться ни в коем случае.

Дальше, оно же "во-вторых". Стоит определить направления развития продукта. Что действительно стоит улучшить, а что - оставить как есть. Принцп Паретто никто не отменял: 80% усилий можно положить на 20% прирост потребительских свойств продукта. Которые заметит дай Бог, 5% аудитории. И которые будут востребованы еще у 2%. Стоит ли оно того? Наверное, нет. Хотя наверняка найдутся те, кто со мной не согласятся.

В-третьих, стоит определить предел улучшения. То есть ту черту, после кторой стоит сказать "стоп, а сейчас подводим итоги и смотрим, что получилось".

Ну и - не пытаться улучшить то, что принципиально улучшить невозможно. (Есть и такое... например, в том же примере с автомобилем - Нексия, даже если установить на нее спортивный турбированный двигатель, скорее всего не будет гоночным болидом, да и попытка запихать её в премиум класс путем улучшения салона тоже будет выглять несколько странно).

И еще хороший вопрос. А зачем создавать дополнительную ценность? С какой целью? Что достигает владелец продукта, улучшая его? И чего не достигнет, если не пойдет по этому пути?

Я это не к тому, что надо ничего не делать и замереть в стагнации. А к тому, что любой улучшение стоит не просто планировать, но и очень трезво осмысливать в ключе "где мы сейчас? - что плохо? - зачем улучшать? - что именно стоит улучшить? - как улучшить? - сколько стоит улучшение? - когда и как вернутся инвестиции?". И приступать к изменению (улучшению) продукта не ранее, чем будет ответ на эти вопросы.

Немного об интервью Германа Грефа

Просмотров: 827Комментарии: 2
Новости

Вышло замечательное интервью Грефа: http://hbr-russia.ru/liderstvo/psikhologiya-liderstva/a17082/

Основные мысли:

  • Ключ к успеху бизнеса - быстрые управляемые изменения
  • Ошибки это опыт, "эмоциональный капитал"
  • Без ошибок невозможно движение вперед
  • Невозможно изменить что-то, не изменив себя
  • Оценивать проект нужно по прибыли, а не по инвестиции
  • В мультипроектной среде сокращение издержек есть норма
  • Советы консультанта - всего лишль советы. Следовать им иди нет - выбор конкретного лидера
Вообще, последнее время стараюсь следить за выступлениями Германа Оскаровича - любопытно, да и, честно сказать - считаю его одним из наиболее адекватных руководителей высокого ранга, из тех, что "на виду и на слуху". Повернуть Сбербанк от набора сберкасс до, не побоюсь этого слова - дружелюбного (пусть и не самого дешевого) банка, открытого к клиенту - дорогого стоит. Кто бы что не говорил.

Павел Алферов: концепция контрольных точек

На Ютубе - отличное интервюью, которое дал Павел Алферов Павлу Софронову, по разработанной им методологии РИМ-3, и, в частности - по концепции контрольных точек. Что очень здорово - Павел прямо и открыто говорит об особенностях национального проектного управления. И о том, как эти особенности "вписать" в живой проект. Честно - восхищен, тем более, что знаю, "как это работает".

Ссылка на интервью:

https://www.youtube.com/watch?t=130&v=BB-TUZ_iHkw

Само интервью:

10 полезных бизнес-притч

Просмотров: 969Комментарии: 0
Alib.spb.ru

Я редко делаю репосты, но этот не мог не сделать.

Итак, утащено отсюда: http://www.adme.ru/vdohnovenie-919705/10-poleznyh-biznes-pritch-611405/  (там с красивыми картинками). 
В этом материале 10 бизнес-притч, остроумные и беспощадные сюжеты которых помогут вам как в решении деловых проблем, так и в преодолении трудностей, связанных лично с вами.
Жена и сосед
Муж заходит в душ в то время, как его жена только закончила мыться. Раздается дверной звонок. Жена наскоро заворачивается в полотенце и бежит открывать. На пороге — сосед Боб. Увидев её, Боб говорит: «Я дам Вам 800 долларов, если Вы снимете полотенце». Подумав пару секунд, женщина делает это и стоит перед Бобом голая. Боб дает ей 800 долларов и уходит. Жена надевает полотенце обратно и возвращается в ванную.
— Кто это был? — спрашивает муж.
— Боб — отвечает жена.
— Прекрасно, — говорит муж, — он ничего не говорил про 800 долларов, которые мне должен?
Мораль: делитесь с акционерами информацией о выданных кредитах, иначе Вы можете оказаться в неприятной ситуации.
Священник и монахиня
Как-то раз священник предложил монахине подвезти ее до дома. Сев в машину, она закинула ногу за ногу так, что обнажилось бедро. Священнику с трудом удалось избежать аварии. Выровняв машину, он украдкой кладет руку ей на ногу. Монахиня говорит: 
— Отец, Вы помните Псалом 129?
Священник убирает руку. Но, поменяв передачу, он опять кладет руку ей на ногу. Монахиня повторяет: 
— Отец, Вы помните Псалом 129?
Священник извиняется: 
— Простите, сестра, но плоть слаба.
Добравшись до монастыря, монахиня тяжело вздыхает и выходит. Приехав в церковь, священник находит Псалом 129. В нем говорится: «Иди дальше и ищи, выше ты найдешь счастье».
Мораль: если Вы плохо знаете свою работу, многие возможности для развития пройдут прямо у Вас перед носом.
Бухгалтер, секретарша, менеджер и Джинн
Бухгалтер, секретарша и менеджер пошли обедать и нашли античную лампу. Ни на что не надеясь, они потерли ее, и к своему удивлению увидели перед собой Джинна, заявившего:
— Я исполню по одному желанию каждого из вас.
— Я первая, я первая! — закричала секретарша — Я хочу сейчас быть на Багамах, на катере, и не думать ни о чем — и исчезла.
— Теперь я, теперь я! — говорит бухгалтер — Хочу быть на Гавайях, отдыхать на пляже, с массажем, бесконечным запасом пина колады и любовью всей моей жизни — и тоже исчез.
— Теперь твоя очередь, — говорит Джинн менеджеру.
— Я хочу, чтобы те двое вернулись в офис после обеда.
Мораль: всегда давайте вашему боссу высказаться первым.
Орел и кролик
Орел сидел на дереве, отдыхал и ничего не делал. Маленький кролик увидел орла и спросил:
— А можно мне тоже сидеть, как Вы, и ничего не делать?
— Конечно, почему нет, — ответил тот.
Кролик сел под деревом и стал отдыхать. Вдруг появилась лиса, схватила кролика и съела его.
Мораль: чтобы сидеть и ничего не делать, Вы должны сидеть очень, очень высоко.
Два торговца обувью в Африке
Крупная обувная компания отправила в командировку в Африку продавца. Через неделю он в телеграмме начальству написал следующие слова:
«Забирайте меня отсюда. Нет никаких перспектив. Здесь все ходят босиком!»
Через некоторое время компания решила предпринять еще одну попытку. Послали второго продавца.
«Это большая удача! — с восторгом написал второй, — Высылайте все, что есть, рынок практически не ограничен! Здесь все ходят босиком!»
Мораль: вещи сами по себе не бывают плохими или хорошими. Их делает такими наше отношение.
Главное — знать, куда ударить
Однажды на одной из английских фабрик вышел из строя паровой генератор. Каких только специалистов не приглашал фабрикант, но никто не смог его починить. И вот однажды пришел незнакомый человек и сказал, что может починить генератор. Фабрикант удивился, но решил дать мастеру шанс.
Аккуратно и методично тот начал простукивать различные участки машины, внимательно прислушиваясь к звукам, которые издавала металлическая поверхность. За десять минут он простучал датчики давления, термостаты, подшипники и соединения, где, как он предполагал, находится повреждение. Затем он подошёл к одному из коленчатых соединений и нанёс несильный удар молотком. Эффект был мгновенным. Что-то сдвинулось, и паровой генератор заработал.
Фабрикант долго благодарил мастера и попросил его прислать счет, где были бы расписаны все виды работ. Вот что было написано в счете:
За десять минут простукивания — 1 фунт.
За знание того, куда нужно ударить — 9999 фунтов. Итого: 10000 фунтов.
Мораль: профессионализм — это не умение ударить, а умение ударить именно туда, куда нужно.
Мыши и кот
В одном большом доме жила мышиная семья. Много лет мыши жили счастливо и беззаботно, хозяйничали на кухне и съедали все, что могли найти.
Но в один совсем не прекрасный день пришла беда. Хозяева устали от мышиных набегов и завели кота. Кот хотел во что бы то ни стало доказать, чего он стоит, и стал гонять мышей по всему дому — вверх, на чердак, вниз, в подвал, и, к ужасу мышей, даже поймал и съел несколько их сородичей!
Тогда одна из мышей созвала экстренный совет, чтобы обсудить, как справиться с ситуацией. Так как мыши отличались прекрасными творческими способностями, они устроили «мозговой штурм» и придумали массу идей, как избавиться от кота: отравить, застрелить, до смерти напугать и так далее.
Наконец, заговорила самая умная мышь:
— Почему бы не привязать на шею коту колокольчик? Тогда мы всегда будем слышать, где он, и успеем убежать и спрятаться.
Все решили, что это чудесная идея, стали хлопать умную мышь по спине и поздравлять с таким творческим решением. Но вдруг, в разгар этих поздравлений, самая маленькая мышка, которая сидела в самом темном уголке и молчала, встала и подняла лапку.
— Можно вопрос? — робко пропищала она.
— Конечно, — сказал предводитель мышей, — спрашивай.
— Я думаю, что это прекрасная идея и все такое... И не хочу портить вам удовольствие, но... А кто из нас будет привязывать к коту колокольчик?
Мораль: Творческие идеи прекрасны. Но только если они продуманы до конца.
Скорпион и черепаха
Однажды скорпион попросил черепаху перевезти его через реку. Черепаха отказывалась, но скорпион все-таки ее уговорил.
— Ну, хорошо, — согласилась черепаха, — только дай слово, что ты меня не ужалишь.
Скорпион дал слово. Тогда черепаха посадила его на спину и поплыла через реку. Скорпион сидел смирно всю дорогу, но у самого берега больно ужалил черепаху.
— Как тебе не стыдно, скорпион? Ведь ты же дал слово! — закричала черепаха.
— Ну и что? — хладнокровно спросил черепаху скорпион. — Скажи, почему ты, зная мой нрав, согласилась везти меня через реку?
— Я всегда стремлюсь помочь каждому, такова уж моя природа, — ответила черепаха.
— Твоя природа — помогать всем, а моя — всех жалить. Я сделал ровно то, что делал всегда!
Мораль: приближая к себе необязательных и непорядочных людей, не обижайтесь, когда они вас подведут. У них такая природа. Если сомневаетесь в человеке — держитесь от него подальше. Не пускайте его в свою жизнь и в свой бизнес.
На чемпионате лесорубов
Задача двух лесорубов, канадца и норвежца, была такова: повалить как можно больше деревьев на своем участке леса. Времени давалось с восьми часов утра до четырех часов вечера.
В восемь утра раздался свисток и лесорубы заняли свои позиции. Они рубили дерево за деревом, пока канадец не услыхал, что норвежец остановился. Поняв, что это его шанс, канадец удвоил усилия. В девять часов канадец услышал, что норвежец снова принялся за работу.
И снова они работали почти синхронно, как вдруг без десяти десять канадец услышал, что норвежец снова остановился. И снова канадец принялся за работу, желая воспользоваться слабостью конкурента. Так продолжалось целый день. Каждый час норвежец останавливался на десять минут, а канадец продолжал работу без перерыва.
Когда раздался сигнал об окончании соревнований, ровно в четыре часа дня, канадец был совершенно уверен, что приз у него в кармане. Вы можете себе представить, как он удивился, узнав, что проиграл!
— Как это получилось? — спросил он норвежца. — Каждый час я слышал, как ты на десять минут прекращаешь работу. Как, черт тебя подери, ты умудрился нарубить больше древесины, чем я?! Это невозможно.
— На самом деле все очень просто, — прямо ответил норвежец. — Каждый час я останавливался на десять минут, чтобы наточить свой топор.
Мораль: Каждый раз, когда вы останавливаетесь и думаете над важными вопросами, вы точите свой «топор».
Индейка и бык
Индейка говорила с быком.
— Я мечтаю забраться на вершину дерева, — вздыхала она, — но у меня так мало сил.
— Почему бы тебе не поклевать мой помет? — отвечал бык, — в нем много питательных веществ.
Индейка склевала кучку помета, и это действительно дало ей достаточно сил, чтобы забраться на нижнюю ветку дерева. На следующий день, съев еще, она достигла второй ветки. Наконец, на четвертый день, индейка гордо сидела на вершине дерева. Там ее заметил фермер и сбил выстрелом из ружья.
Мораль: манипуляции с дерьмом могут помочь вам забраться на вершину, но не удержат вас там.

Как я не попал на "Второй план Б" и что из этого вышло

Нет, я не тормоз:) И лучшее тому доказательство - что я все-таки сел писать этот пост. Несмотря на то, что времени прошло почти 3 месяца. Но - обо всем по порядку.

23 февраля 2013 года славная компания Яндекс проводила мероприятие под названием "Второй план Б". Я туда подал заявку на спикерство, но - пройдя несколько итераций был забракован, как "не формат". Впрочем, что не делается - к лучшему: 23его я оказался категорически занят. А так на меня и не рассчитывали. В общем, все бы было неплохо, если бы не одно маленькое "но": я готовился, и готовился очень серьезно. Презентация, которая получилась на выходе, мне лично казалась довольно удачной ... в итоге, подумав, решил, что презентация стоит того, чтобы выложить ее тут. В конце концов, она делалась, чтобы стать достоянием общественности. Так почему нет?

В общем, вот: Второй план Б - презентация

Ну и пользуясь случаем, сформулирую несколько очень важных моментов, так или иначе следующих красной нитью через презентацию:

  • Управление проектами - это то, чем занимаются руководители проектов, а не то, что воплощают в себе методологии и программное обеспечение. (Цитата отсюда)
  • Проект - это то, что должно быть реализовано целиком. Но если сначала реализовать самое важное, то будет немного проще.
  • Не все задачи в проекте самоочевидны;
  • План всегда будет скорректирован;
  • Эффективный руководитель проектов - тот, который в срок запустил проект, не выйдя за границы бюджета;
Это, разумеется не все. Но, так сказать - основное.