Блог Александра Башкирова

ИТ и бизнес, компьютеры и ПО, фото, программирование и просто мысли…
Этот сайт в основном посвящен тому, что мне интересно вне работы. Ведется в порядке хобби.
Все изложенное на сайте - мое частное оценочное мнение и не может быть истолковано иначе.
Со всеми вытекающими из этого последствиями.

Alib.spb.ru

Подписаться на эту рубрику по RSS

Заметки на полях: про стратегию.

Просмотров: 360Комментарии: 0
Alib.spb.ru

Я периодически люблю почитать статьи Святослава Бирюлина - очень интересно, и по делу. В частности, вот на глаза попалась статья про стратегии:
https://www.sapcons.ru/biryulin/strategiya-obo-chto-vse-spotykayutsya/

Позволю себе привести краткий конспект содержательной части с комментариями (есть ещё часть рекламная, ее конспектировать не стану).

1. Все стратегические изменения должны быть хорошо подготовлены.
Да. Более того, любое мало мальчики значимое изменение должно быть хорошо подготовлено. С точки зрения организационно-распорядительных документов, людей, ресурсов, и, самое главное - возможностей. В моем опыте очень часто изменения делались без оглядки именно на возможности. И в итоге - приводили совести не туда, куда хотелось.

2. (По сути - следует из 1). Стратегия хороша тогда, когда есть стратеги, а есть - тактики.
В статье хорошо показан "самообраз" определенной части основателей компании: капитан, который вглядывается вдаль и ведёт корабль к новым победам. Но... кому-то надо прокладывать курс, рулить, обеспечивать экипаж и т.д. Проще говоря - не бывает в бизнесе фей с волшебной палочкой: "пришел, увидел, победил". Бывают стратеги, да. Но каждая стратегия не то что должна - обязана быть подкреплена хорошей тактикой. И хорошей подготовкой.

3. Ключевое отличие топ-менеджера от менеджера линейного в том, что топ, по умолчанию, обязан не только "говорить разговоры", но и делать. Недостаточно говорить на страт.сессии - надо ещё и приложить усилия к тому, чтобы полученная стратегия была реализована на своем участке ответственности. Более того, недостаточно просто ставить задачи - надо обеспечить собственное вовлечение. Что автоматически подразумевает то, что стратегия для топ-менеджера представляет собой определенную ценность и важность. (Вряд ли кто-то из топов будет вкладывать свое время в неважное мероприятие).
Более того, недостаточно сформулировать и задекларировать цель: надо проложить к ней понятный маршрут. (Я видел кейс, когда в компании была объявлена цели, которая с энтузиазмом была поддержана сотрудниками. Но так как никто не озаботился разработкой маршрута к ней, то, как следствие, каждый из сотрудников начал достигать ее на своем уровне и по своим понятиям. Как следствие, увеличился уровень хаоса).

4. Любая стратегия - это а) анализ текущего состояния и ретроспектива б) набор целей и показателей "как должно быть" в) набор шагов по переходу от текущего к целевому состоянию.
В этом разделе есть ещё одна очень важная мысль: изменения не всегда сопровождаются мгновенным ростом. При реализации изменений возможен кратковременный провал показателей (если они есть). И искусство менеджеров по трансформации состоит как раз в том, чтобы такого рода падения предугадать и обеспечить их плавный проход.

Мысли про профессию. Бизнес-партнер.

Просмотров: 278Комментарии: 0
Alib.spb.ru

По мотивам статьи Алёны Владимирской "зачем нужны бизнес-партнеры".
(https://w.e-xecutive.ru/career/planirovanie-karery/1988576-alena-vladimirskaya-kompaniyam-nuzhny-it-biznes-partnery)

Несколько ремарок.

Во-первых, не так часто в наших российских компаниях появляются бизнес-партнёры. Потому что для того, чтобы его осознанно нанять - собственникам требуется, как минимум, объяснить себе - "а зачем", и, как максимум - "а как он окупится" (так как судя по всему, товарищи это недешевые).

Во-вторых, для того, чтобы принять осознанное решение о найме такого сотрудника - необходимо иметь высокую степень зрелости. Как нанимающего, так и организации, куда нанимается бизнес-партнер.

В-третьих, ...а кто такой бизнес-партнер в условиях российских компаний? Чаще всего, это  управляющий непрерывной программой проектов. (По крайней мере, я встречал именно такую инкарнацию бизнес-партнеров). Реже встречается разновидность под названием "свадебный генерал". (Встречал ровно один раз на примерно десяток, смысл должности - автосогласователь всего, что принесут на подпись, и по сути это место, а не играющий фактор).  

В первой своей ("правильной") инкарнации (управляющий непрерывной программой проектов) бизнес партнёр управляет стратегией развития определенной области, согласуя бизнес результаты с результатами проектов. При этом, он сам не управляет отдельными проектами, он отвечает за их согласование и полученный кумулятивный результат.  

Между тем, отличия между бизнес-партнером и программным управляющим все же есть. Грубо говоря, программный управляющий - это человек проекта: пришел, увидел, победил. Не так быстро, как хотелось бы (программа обычно мероприятие длительное), но именно так: режим работы "начало - конец". Бизнес партнёр же, работая в схожем ритме, фактически не имеет точки выхода за весь период работы: проекты в его "программе" постоянно появляются (да здравствует процесс непрерывных улучшений!... особенно, если он налажен и используется).  

Ну и деятельность его оценивается не по результатам программы, а в периоде по набору критериев, причем - связанных с бизнес эффектом, а не с успешностью определенной программы или проекта. То есть, по сути, бизнес-партнер (в моём мире) - это такая интересная должность, гибрид советника генерального директора и управляющего директора.

В статье, кстати, напрямую не затронут интересный вопрос: а как становится бизнес-партнерами? Ответ вроде бы очевиден: с рынка. Но...- все ли кандидаты могут претендовать на этоn пост? Нет, далеко не все. Причин несколько.

Во-первых, бизнес-партнёр - это достаточно специфический человек. Он "живёт" на границе бизнеса и его результатов, и предметной области, и ее результатов.

Во-вторых, как следствие, бизнес-партнёр должен быть хорошим специалистом в предметной области. Иметь кругозор, компетенции, настойчивость и харизму.  

В-третьих, бизнес-партнер должен жить бизнес результатами.

И только совокупность этих качеств делает из хорошего глубокого специалиста бизнес партнёра.

И да, бизнес-партнера можно вырастить внутри компании - развивая определенных сотрудников с определенными компетенциями... Но для компании, которая приняла решение о найме бизнес-партнера ждать его "на вырост" как правило нерентабельно. Хотя на самом деле - первична именно компания, ее степень зрелости, ее готовность и понимание роли бизнес-партнера. В противном случае - "свадебный генерал" или "ненужный сотрудник", со всеми вытекающими...

Про процессы и исключения

Просмотров: 279Комментарии: 0
Alib.spb.ru

Я тут подумал... Очень часто при описании бизнес-процессов описывая процесс как есть и особенно проектируя его как будет, аналитик забывает такую милую вещь, как исключения.

А их внезапно можешь оказаться очень много. Настолько, что они могут оказаться больше правил.

В этом случае процесс с большой вероятностью будет разъезжаться. Когда каждый (ну или почти каждый) участник процесса может пойти поперек процесса - это не процесс, это хаос.

При этом наиболее печальная ситуация возникает на точке сходимости - то есть на руководителе.

В одном случае руководитель сам начинает идти против процесса, чем достигает двух эффектов: кажется себе спасителем всего и вся и сбивает мотивацию своих подчинённых (а смысл что-то делать по правильному, если все равно придут и пойдут поперек?). Правила меняются по ходу. Исполнителей особо никто не спрашивал, но результат требуют. Что делать - никто не знает, кроме разумеется руководителя-спасателя. Который если и не в курсе, то всегда готов придумать.

Во втором случае руководитель становится заложником этой ситуации. То есть принимает то, что исключения - это такая специальная часть процесса, и без них работа как таковая просто невозможна... Про эффективность в этом случае не приходится говорить. Потому что правила опять меняются на ходу, и работа строится не благодаря, а вопреки.

Получается ситуация, при которой правила сами по себе, а жизнь сама по себе. И да, в ряде случаев жизнь имитирует следование правилам. (Привет большим и забюрократизиоованным организациям).

При этом - правила (те же бизнес процессы) как класс могут оказаться весьма полезны, как с точки зрения эффективности, так и с точки зрения команды. (Предсказуемость очень мощная штука, особенно когда дело касается финансов для конкретного исполнителя. Да и вообще, в целом, намного легче "играть по правилам", чем без них).

Последнее, что стоит сказать: правила внедрить не так уж и сложно. Для этого достаточно иметь волю со стороны руководства. И да, для руководителей первого типа - отказаться от спасательства. А для руководителей второго типа - проявить жесткость.

Сложно? Да. Но оно в долгосрочной перспективе окупится.

Мысли про развитие информационных систем

Просмотров: 265Комментарии: 0
Alib.spb.ru

Я тут подумал, что различные информационные системы в процессе своего развития обрастают кучей несвойственного им функционала. Особенно этим “грешат” те, которые развиваются достаточно давно. ну и системы платформенного типа (“большие фреймворки”). Ну действительно, есть в Roadmap у системы что-то … оно делается… система обрастает “фишками”. А потом - приходит очередной пользователь, просит сделать очередную фишку - которая, как оказывается, совсем не фишка. А очень даже фича. И в итоге, на выходе - мешается документооборот и управление, поручения и проекты, бухгалтерия и управление организацией…
Я не скажу, что это хорошо или плохо - это просто объективная реальность. Из которой следует, что
1) выбирая информационную систему (если вы заказчик) стоит посмотреть на то, а что она еще может хорошего? Вдруг “заодно” она закроет боль, которая тихо болела. Сэкономите на поддержке и ресурсах.
2) если вы разработчик ИС - то, по большому счету, следует помнить что “лишняя” смежная функциональность может оказаться совсем не лишней. А очень даже критической при выборе системы. (Не факт, но такие кейсы я встречал).
3) если вы разработчик ИС - то не стоит делать из нее кладбище фич. Делайте несколько направлений, но хорошо. Сделайте расширяемость через открытые протоколы - и к вам потянутся.
4) Спорный тезис, но все-таки. Иногда дешевле заказать доработку у вендора (для отечественных ИС), чем пытаться “допилить” самостоятельно / найти специфическую систему / сделать заказную разработку.
Банально, но об этой банальности часто забывают почему-то.

Мифы вокруг психотерапии

Просмотров: 251Комментарии: 0
Alib.spb.ru

Попался интересный пост от психотерапевта: "Мифы вокруг психотерапии". Ссылка: https://lual.livejournal.com/478733.html

Там подробно и "на пальцах" очень хорошо рассказывается, какие мифы округ психотерапии есть - и почему они мифы.

По мотивам. Про продукты и продуктовую разработку.

Просмотров: 282Комментарии: 0
Alib.spb.ru

Интересная статья на Хабре: "Что происходит с надкусанным яблоком? Правильно — оно портится" (https://habr.com/post/354004/)
Кратко, там речь идет о том, что пользователь Хабра жалуется на свой пользовательский опыт с последней Mac OS. (До этого 10 лет на другиз "Маках" - полет отличный).
И подумал я, что продукт как класс - это настолько тонкая вещь... Если подумать, то что такое продукт? Если не смотреть на техническую сторону вопроса, то это в первую очередь - пользовательские истории. Истории взаимодействия пользователя и продукта. Хороший продукт - удобный, решающий зажачи пользователя. Плохой - неудобный, и задачи пользователя не решающий.
При этом продукт, развиваясь, может оказаться в странной ситуации - когда вроде бы делаешь "хорошо всем", а получается - причинение добра. "Доктор, мне не надо как лучше - можно лучше просто хорошо?"
Получается, что при каждом новом релизе вроде бы неплохого продукта - мы получаем ситуацию, когда продукт требует полного и тщательного user-story-тестирования. Причем, не в рамках ТЗ и фисч, а в рамках банального удобства. Более того, если продукт обладает большой вариативностью вариантов использования, то тестирование должно как минимум охватываеть основные из этих вариантов. А на неосновных - должна быть готовность улучшений по итогам отзывов пользователей.
Но это как бы классика и понятно. Я на самом деле о другом хотел сказать. А именно - о роли личности в продуктовой разработке. В статье была аппеляция к Стиву Джобсу: мол, при нем не было такого странного поведения продукта. И я серьезно задумался: действительно ли Джобс "решает"? Или, если ставить вопрос шире - насколько личность product owner'a / product manager'a влияет на продукт? Я имею в виду не тупиковые ветки, когда назначенный менеджер есть, а влияния на продукт у него ноль с хвостиком. А ситуацию, когда есть взрослый, грамотный product owner - который отвечает "от и до" за выпуск конечного продукта. Например, мы видим массу мобильных телефонов, ноутбуков, автомобилей и т.д. Все они - так или иначе сложившийся продукт. Интересно, у них есть свои "невидимые звезды", типа Джобса? Или большинство продуктовых композиций - продукт деятельности конвейра из дизайнеров-инженеров-художников-технологов-маркетологов?
Как вы думаете?

E-xecutive: Почему консультанты не умеют себя продавать?

Просмотров: 339Комментарии: 0
Alib.spb.ru

Статья о классических ошибках продавцов услуг. Очень подробная, для вдумчивого чтения и осознания.

Для затравки и иллюстрации приведу анекдот:

Встречаются два мужика. Один другого спрашивает: как жизнь?

— Отлично! Купил слона: дети в восторге, жена его обожает, грядки поливает, на крышу бревна таскает, колодец чистит.

— Потрясающе! Слушай, продай, a?

— Нет, он же вроде как член семьи.

— Ну, пожалуйста! — Хорошо.

Через месяц: — Ну что, как слон?

— Ужас! Все грядки растоптал, крышу сломал, в колодец нас@#л! Весь дом в г@#не, дети в ужасе, жена из комнаты не выходит.

— Нее, друг, с таким настроением ты слона не продашь!

Так вот, в статье рассказывается как раз (в разрезе консультантов) - с каким настроеним продавать стоит, и где стоит расставлять акценты.

От себя только добавлю, что все описанное - мегакруто, но есть одно "но", и оно в том, что в реальности, к сожалению, даже самый крутой консультант не сможет взять на себя ответственность за реализацию его предложений. Не с точки зрения планируемого эффекта, а с точки зрения реальности и реальных результататов. Просто потому, что они - не его.

Ссылка: https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1988229-pochemu-konsultanty-ne-umeut-sebya-prodava