Блог Александра Башкирова

ИТ и бизнес, компьютеры и ПО, фото, программирование и просто мысли…
Этот сайт в основном посвящен тому, что мне интересно вне работы. Ведется в порядке хобби.
Все изложенное на сайте - мое частное оценочное мнение и не может быть истолковано иначе.
Со всеми вытекающими из этого последствиями.

менеджмент

Подписаться на эту метку по RSS

Статья на Sapiens Consulting: Почему управленческие команды в компании являются фактором риска и часто терпят поражение?

Просмотров: 86Комментарии: 0
Alib.spb.ru

Читая статью "Почему управленческие команды в компании являются фактором риска и часто терпят поражение?" я вспоминал знаменитые "5 пороков команды". По сути, всё, что разбирается в статье, ложится в канву "5 пороков", с одним "но": в статье не просто говорится "ой, плохо", а даются конкретные советы. Так что статью стоит прочитать.

Кратко анонсирую разбираемые проблемы:

  • Команде не объяснили правила игры
  • Команда расслаблена
  • Команда работает автономно
  • Никто не научил команду побеждать

Знакомо? На мой взгляд, так вообще - грустная классика жанра.

Сама статья: https://www.sapcons.ru/blog/pochemu-upravlencheskie-komandy-v-kompanii-yavlyayutsya-faktorom-riska-i-chasto-terpyat-porazhenie/

E-xecutive: Что должен сделать директор, чтобы не контролировать каждого

Просмотров: 91Комментарии: 0
Alib.spb.ru

Отличная статья Фахри Агаева на E-xecutive: Что должен сделать директор, чтобы не контролировать каждого.

Статья интересна тем, что вскрывает проблематику "с другой стороны фирмы". Как обычно мы смотрим на происходящее у нас внутри? Правильно, со своей колокольни. Редко кто думает "а что чувствует клиент при этом" (да, ситуация меняется так или иначе - общаясь с разным компаниями в роли потребителя - я замечаю что ряд компаний смотрит на клиента, а ряд - нет. Кстати, в статье приведен шикарный пример - как один человек может перечеркнуть усилия всех менеджеров, персонала и т.д. - "эффект вахтера" из той же оперы).

Так вот, редко кто думает, что чувствует клиент. Редко кто пытается жить в парадигме "удовлетворения потребностей клиента". Потому что страшно. Потому что непривычно. И еще много других потому что.

В статьте же в числе прочего сделан заход в "что делать". А делать:

  • выстраивать культуру
  • искать правильных людей (цитата: "путь к максимально эффективному результату начинается с правильного человека")
  • понять клиента (цитата: "я всегда настоятельно советую консультантам по продажам: не старайтесь продавать, а работайте с каждым потенциальным клиентом")

В общем, статья стоит быть прочитанной: https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1988122-chto-dolzhen-sdelat-direktor-chtoby-ne-kontrolirovat-kazhdogo

Статья на E-xecutive - Почему топ-менеджерам нужны проблемы

Просмотров: 100Комментарии: 0
Alib.spb.ru

Я тут понял, что интресно бывает писать о полезной, но рекламной статье. Тогда есть с одной стороны и поляна для творчества, и, с другой стороны - если статья дельная, то можно смело сказать, что она - классная.
Вот собственно, говорю: классная статья на E-xecutive - Почему топ-менеджерам нужны проблемы. https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1988047-pochemu-top-menedzheram-nuzhny-problemy
Я ожидал, что речь пойдет "об унылом" - проблемы нужны, чтобы обосновать свою важность, чтобы отстреливаться от мира, чтобы....
А вот фиг! Статья о том, чтобы найти в проблемах источник вдохновения для развития. И о том, что надо разделять проблемы и задачи. Такая простая мысль: проблема не равно задача! Но как часто путаем одно с другим...  как в анекдоте:
- Приходи ко мне вечером?
- Зачем?
- Есть проблемы!
- Я не хочу есть проблемы...
В общем, статья стоит того, чтобы ее прочитать. Несмотря на то, что в конце (в самом последнем предложении) реклама так и светится :)

Статья на E-xecutive: 8 шишек, которые я набил, управляя удаленной командой

Просмотров: 114Комментарии: 0
Alib.spb.ru

Статья-боль про то, как самоубивается бизнес, построенный на удаленной работе: https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1987824-8-shishek-kotorye-ya-nabil-upravlyaya-udalennoi-komandoi
Так как я работал в формате "удаленки" (как тим-лид и РП), то решил поделиться своими соображениями по теме:
- во-первых, бизнес из удаленных сотрудников не то же самое, что бизнес из удаленных команд и совсем не то же самое, что бизнес из офисной команды и нескольких удаленных сотрудников. Удаленные команды и удаленные сотрудники при наличии основной команды в офисе - вполне жизнеспособная конструкция. Только удаленные сотрудники - сильно менее жизнеспособны.
- Почему так? Потому что "удаленка" для всех сотрудников - требует от них высокой мотивации, самоорганизации... а это редкость в наше время.
- во-вторых, мотивация. Если определены правила, вознаграждение и штрафы за срыв/просрочку - то с некоторой долей вероятности все будет немного лучше, чем когда этого нет (помним о том, что не всех мотивируют деньги)
- наконец, работа с фрилансерами не равно работе со штатными (пусть и удаленными) сотрудниками. Офоромление в штат таки мотиватор (хотя опят-таки, не для всех).
В общем, для меня - истина где-то посередине: я встречал и лично работал с удаленными сотрудниками, которые превышали ожидания. И встречал тех, кто не делал ничего полезного, находясь в офисе.

Про коучинг в менеджменте. А что скажет подчиненный?

Просмотров: 102Комментарии: 0
Alib.spb.ru

Я писал про коучинг в менеджменте (http://www.alib.spb.ru/blog/page/pro-kouching-v-menedzhmente). Все бв хорошо, только та заметка была написала с позиции руководителя. А давайте посмотрим на ситуацию галзами подчиненного.
Просматривается "по крупному" два кейса:
1) подчиненный коуч-руководителя
2) подчиненный-коуч
Первый кейс достаточно понятен. Подчиненный руководител-коуча чувствует себя досмтаточно комфортно. Я два раза работал с такими. И скажу так: это очень здорово! На первый взгляд мождет показаться, что начальник-коуч "докапывается", но на самом деле он через вопросы расширяет твое собственное поле восприятия. Это хорошо для конкретной задачи, и это очень тренирует навыки смотреть на ситуацию шире и просчитывать последствия.
А вот второй кейс - скорее умозрителен, так как не сталкивался с таким. Но как бы могла выглядеть работа с подчиненным-коучем? В идеальном мире. Наверное так: при постановке задачи подчиненный-коуч "самоиндуцируется" через поставленные самому себе вопросы. Расширяет свое поле, пытаясь понять взаимосвязи. Задает начальнику уточняющие вопросы в свете открывшихся фактов и обстоятельств.
Тут видимо будет обратная картина - начальник может счесть, что подчиненный - зануда. Но в итоге "система" (организация) выиграет - оттого, что бубдет учтен максимум обстоятельств.
А вы как думаете? Как может выглядеть кейс с подчиненным-коучем? 

Про коучинг в менеджменте.

Просмотров: 141Комментарии: 0

Статья "Коучинг в менеджменте" https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1987939-kouching-v-menedzhmente-kak-stavit-zadachi мало того, что дельная, так и еще всколыхнула несколько соображений, которые так или иначе "варились" внутри. Да, в последнее время много думаю как раз над тем, что коучинг - классная штука, которая здорово может "прокачать" менеджера-руководителя. (Я кстати уже писал на эту тему, и в тему аналогичной статьи: http://www.alib.spb.ru/blog/page/rukovoditel-kouch )

Сейчас же в статье автор (Дмитрий Барвинок) дает пример на мой взгляд отличной работы руководителя - коуча. То есть - как правильно задаать вопросы, которые позволят "расшить" ограничения. Отмечу, что приведенный в статье кейс шикарно демонстрирует подход.

А также очень неявно - такую замечатьельную вещь, как перехват управления. Вы никогда не задумывались о том, что когда руководитель проводит цепочку коуч вопросов, то чем это заканчивается? Зачастую - "Ок, а вот я так решил..." плюс готовое решение. Коучинг, смыслы, коммуникации - отметаются в сторону, потому что решение очевидно! Но увы, не факт, что именно оно будет верным.

Вспомним. Коучинг - это в первую оченедь состояние веры, любопытства и безопасности. Состояние коуча. И уж если руководитель взял на себя функцию коуча - то будь любезен, доведи до конца. Подчиненный - профессионал лучше знает, что и как сделать. Твоя задача - помочь найти ограничения, которые мешают выполнить задачу в срок и в полном объеме.

Руководитель своим "я знаю" делает несколько вещей:

- принимает на себя всю ответственность (вместо того, чтобы разделить ее с подчиненными, которые, по-честному - ее несут сильно больше, чем он, т.к. они фактические исполнители, а он контролер и приемщик.

- смешивает роли (см. предыдущий пункт)

-вводит автоитарный стиль управления. То, что он неявный - не важно. Важно то. что подчиненные будут считывать это - и по сути ждать решения от руководителя. "Не надо думать - с нами тот, кто все за нас решит" (с) В.Высоцкий

Хорошо это или плохо? Я не точно знаю :) Но считаю, что если руководитель не готов быть коучем - то ничего страшного тут нет. Скажи честно: я решаю тут за всех, мне не нужна ваша инициатива, мне нужна ваша исполнительность. И в таких условиях для людей это будет сщественно лучше - потому что не будет обманутых ожиданий.

Руководитель - коуч.

Просмотров: 211Комментарии: 0
Alib.spb.ru

Много думал после прочтения статьи "Коучинговый подход: не командовать, а спрашивать" (https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1987654-kouchingovyi-podhod-ne-komandovat-a-sprashivat). Речь идет о том, что бизнесу требуются руководители нового формата: те, кто могут работать из так называемой коуч-позиции.

Напомню, что суть коучингового подхода состоит в том, что коуч по большому счету не знает - как правильно его клиенту, он помогает решить конкретный запрос. Помогает путем веры в клиента, в его силы, возможности и умения. Для этого коуч применяет вхождение в специальное коуч-состояние - то есть состояние доброжелательности, любопытства, и веры. В таком состоянии коуч помогает через вопросы и схожие техники своему клиенту выйти на решение, которое устраивает клиента.

Что и при каких условиях можно применять из коучингового подхода в работе? Начну, наверное, с условий.

Первым, и самым важным условием является то, что для реализации концепции "коуч-начальник", необходимо иметь в качестве подчиненных команду профессионалов. По-другому просто "не взлетит". Вторым условием является то, что коуч-начальник должен четко определить для себя "границы применимости": невозможно постоянно быть коучем. В ряде случаев требуется переключиться в "решателя", "диктатора", "арбитра" и т.д. Это тоже требует определенных навыков. Если эти условия выполняются - то начальник-коуч будет однозначным благом. Если нет - он просто не сможет раскрыть свой потенциал. И дальше - либо он уйдет, либо превратится в "корпоративную марионетку", то есть руководителя механически выполняющего свои обязанности.

Отсюда следует важный вывод: следует при приеме на работу определять, какого типа руководитель нам нужен. И нанимать того, который соответствует месту с точки зрения типажа. (Кстати, как правило, руководители коучингового типа легче переносят адаптацию к компании... А вот неготовая компания сложнее переносит ассимиляцию руководителя - коуча. Но если переживет - то и бонусы могут быть соответствующие).

Еще один очень интересный вопрос - а кому вообще, в принципе, нужны руководители - коучи? "Продвинутых" бизнесменов достаточно мало - в смысле, что если наличие коуча-руководителя не принесет дивидентов (желательно - в краткосрочной перспективе), то и зачем такой руководитель нужен? Проще нанять обычного. В статье делается ссылка на западные компании, которые поголовно проводят коуч-практики для руководителей... У нас, насколько я знаю, такого или нет - или "оно" хорошо спрятано. И поэтому каждый руководитель выбирает сам - что использовать в качестве базы для руководства: коуч-подход, авторитарный подход, или любой другой, удобный лично ему.

По себе скажу - я стараюсь использовать коуч-подход. Не всегда, не везде - но его использование позволяет мне как мне кажется наиболее эффективно взаимодействовать с подчиненными - несколькими командами профессионалов, не погружаясь в микроменеджмент и в тоже время - контролируя происходящее. То есть я для себя выбрал некий серединный путь...

А кто еще что думает по поводу "руководитель-коуч"?