Прочитал книгу Луиса Герстнера "Кто сказал, что слоны не могут танцевать. Жесткие реформы для выживания компании". Луис Герстнер - генеральный директор и председатель совета директоров IBM с 1993 по 2002 годы. Человек, спасший IBM. Человек, который смог развернуть корабль корпоративной культуры IBM и через это ставший "звездой".
Вообще это не первая, и даже не вторая книга топ-менеджеров разных компаний, которую я читаю. Как минимум, я писал про книгу Ли Якокка "Карьера менеджера". Игорь Ашманов - "Жизнь в пузыре". Знаменитые "Грабли российского бизнеса" Сергея Абдульманова, Дмитрия Кибкало, Дмитрия Борисова. И еще много разных других. Все они - истории успеха, истории отчаяния, истории побед. Те самые истории, из которых складывается история.
Но вот Герстнер меня "купил" тем, что у него не только про истории. У него - изумительно точные диагнозы.
И вместе с этим поражает хтирургическая точность принятых им решений. Я спрашивал себя: что такого знал этот менеджер, чтобы каждый раз в условиях высокой неопределенности и большого давления со стороны внешней среды - принимать то единственно верное решение, которое приведет к успеху? Возможно, ключом будут несколько программных заявлений, о которых Герстнер пишет в начале книги. Вот они:
Закончил я тем, что кратко рассказал о своей философии и практике управления.
- Я руководствуюсь принципами, а не процедурами.
- Рынок диктует нам, что делать.
- Я верю в качество, сильные стратегии и планы, командную работу, вознаграждение за результаты и нравственную ответственность.
- Я ищу людей, которые работают, чтобы решать проблемы и помогать коллегам. Я увольняю политиканов.
- Я много занимаюсь стратегией; ваша задача – ее реализация. Просто держите меня в курсе дел с помощью неформального общения. Не скрывайте плохих новостей: я ненавижу сюрпризы. Не пытайтесь валить все на меня. Решайте проблемы сами; не выносите их постоянно наверх.
- Действуйте быстро. Если возникают ошибки, пусть они будут результатом быстроты, а не медлительности.
- Иерархия имеет для меня мало значения. Давайте приглашать на совещания людей, которые могут помочь в решении
- проблемы, невзирая на должности. До минимума сократите количество комитетов и собраний. Никаких комитетов по принятию решений. Давайте разговаривать честно и прямо.
- Я не очень разбираюсь в технологии. Мне придется этому научиться, но не ждите, что я буду владеть ею в совершенстве. Руководители подразделений должны стать для меня переводчиками на деловой язык.
И завление, которое Герстнер сделал на первом своем в качестве директора клиентском мероприятии:
На следующее утро я отказался от заранее подготовленных речей и решил говорить экспромтом. Я стоял перед своими самыми важными клиентами и говорил с ними совершенно искренне. Для начала я заявил, что компанией теперь управляет один из ее клиентов; что клиентом ИТ-индустрии я был гораздо дольше, чем сотрудником IBM; что, хотя я и не технолог, я верю, что информационные технологии изменят все организации в мире. У меня
есть свое стратегическое видение информационных технологий, и я хотел бы донести его до IBM и ее клиентов.
К вопросу о диагнозах. Герстнер, например, пишет по итогам первых 3 недель работы в качесте директора:
Не хочу проводить параллели, но что-то мне это напоминает :)
Возвращаясь к теме - книга интересна с нескольких точек зрения. Во-первых, она рассказывает о том, как бизнесмен (большой бизнесмен) принимает решения. К сожалению, книга не дает ответа на вопрос, как имено ("до последнего винтика") принималось то или иное решение. Но её цель и не в этом, это я пытаюсь выжать невыжимаемое. Во-вторых, в книге рассказывается про Луиса Герстнера - человека. Потому что для меня важно не только то, как принимались те или иные решения - а и то, что чувствовал при этом человек. В-третьих, книга просто увлекателно написана (это наверное, "привет" литературному таланту Луиса Герстнера, ну и качеству перевода).
В общем, для меня она однозначно стоила потраченного на прочтение времени. Надеюсь, что и вам она может оказаться полезной.
