Интересная статья-мнение на E-xecutive: "Почему в выгорании подчиненных всегда виноват начальник". Я бы так не сказал, скорее начальник - это один из факторов, который может оказаться (а может и не оказаться) причиной выгорания. Но вот симптомы сформулированы достаточно точно (хотя на мой взгляд - есть чем дополнить).

Ссылка на статью: http://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1987543-pochemu-v-vygoranii-podchinennyh-vsegda-vinovat-nachalnik

Начну новый год с совершенно потрясающей статьи "Почему наставничество в компаниях не работает" (автор - Татьяна Ковалева). Тот редкий случай когда статья прекрасна, потому что вскрывает и корень проблемы, и еще целый пласт проблем, связанных с russia management style. Что примечательно - на конкретном кейсе разбирается очень подробно "как сделать так, чтобы стало лучше".

Ссылка на статью http://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1987421-pochemu-nastavnichestvo-v-kompaniyah-ne-rabotaet

Статья на HeadHunter про возраст кандидатов. На мой взгляд, отлично описаны все плюдсы и минусы.

А вообще, "если совсем честно", то мне кажется, что нанимая на работу человека, надо смотреть в первую очередь на то, как человек сможет справиться с работой "прямо сейчас" и в перспективе. У меня были случаи, когда я нанимал людей старше меня - потому что было видно, что работа, которую я готов прдложить - их, с точки зрения компетенций и навыков. А были и обратные ситуации - когда нанимаешь того, кто моложе, просто потому что он выполнит работу лучше, быстрее и качественнее. В итоге я для себя сделал вывод, что возраст - это не критерий первого порядка при приеме на работу. Просто потому что все люди очень разные. И человек в 60+ может дать фору 30ти летнему. Как и наоборот.

А что вы об этом думаете?

На E-xecutive статья "Рот не на замке: где границы информационной открытости" (Константин Евдаков). http://www.e-xecutive.ru/management/practices/1987581-rot-ne-na-zamke-gde-granitsy-informatsionnoi-otkrytosti

Статья на очень простую тему: что мы говорим, и что - не говорим внутри компании. Но если бы все так было просто... На самом деле, с ростом компании вопрос "кому что говорить" становится всё более актуальным. И не потому, что тайна - это стиль бзнеса. А потому что есть уровни информации и есть уровни доступа к информации. Они определяются положением сотрудника в иерархии организации, степенью его погруженности в процессы, решения и доверием. Тем самым базовым доверием, которое по большому счету - основа основ в любом коллективе.

В статье как раз и рассказывается на примере нескольких кейсов о том, что и кому стоит раскрывать, а что - нет. От себя отмечу, что статья очень толковая, только есть одно "но": в ней говорится об открытости компании "вовнутрь", а есть еще огромная ниша - открытость вовне, то есть на рынок. И вот что говорить туда, вопрос, как говорится, отдельный. Частично, кстати, это в статье тоже рассматривается.

Статья на e-xecutive "Почему руководителю важно не скрывать свои чувства" (http://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1987204-pochemu-rukovoditelu-vazhno-ne-skryvat-svoi-chuvstva)

В тему вечного как мир спора на тему "Что лучше - показывать свои чувства или скрывать их?".

На мой взгляд - как и во всем, важна золотая середина. Потому что с одной стороны, руководитель - человек, и его чувства несут для подчиненных определенный смысл, сигнал... С другой - показывать всё, что думаешь, быть открытой книгой - тоже не лучший выбор. Потому что в этом случае ты становишься заложником этого выбора. Ну или надо попасть в сказку - которая о том, что есть такие всем во всем открытые компании, у которых нечего скрывать между сотрудниками... Но увы, мир пока до таких компаний не дожил. А значит, приходится действовать, исходя из реальности. Которая для меня в том, что есть внутренняя граница между "открыто" и "моё", и переходить ее просто не следует. И тогда все будет хорошо.

Кстати, статья немного не об этом - там интересные кейсы, но на тему не чувств - а скорее догадок и домыслов, которые так или иначе живут в корпоративной среде. И практически к каждому кейсу можно задать много интересных вопросов, от "А что привело к такому мировоззрению участников кейса?" до "А что мешало тут и тут сделать несколько простых шагов в виде обратной связи?". Впрочем, в конце статьи как раз об этом - "Что должен делать руководитель". Правда, традиционно для статей, которые пишут консультанты "самая соль", то есть КАК выполнить рекомендации - остается за скобками.

Давно прочитал статью "Вы уволили самого талантливого сотрудника. Надеюсь, теперь вы довольны" (https://habrahabr.ru/post/340370/). Прочитал давно, но вот формулировал - что я думаю, достаточно долго.

Почему? Да потому, что нет однозначности... Судите сами. Стиатья - ответ на другую статью. Где говорится о том, что некая компания уволила ведущего разработчика, который стал "звездой", работая 12*7. И который в итоге забил (судя по всему - вынужденно) на все, кроме того, что он сам считал работой - планерки и т.д. Оригинал статьи, на которую пишется ответ - вот: https://startupsventurecapital.com/you-fired-your-top-talent-i-hope-youre-happy-cf57c41183dd (на наглийском). В итоге разрабоотчика уволили, команда напряглась - чтобы закрыть "белые пятна", и всё стало отлично.

Ответ же говорит о том, что уважаемый менеджмент - а ты где был, когда с человеком происходило невесть что? Твоя вина, что не предусмотрел, не рассмотрел... И вроде всё верно. Кроме одного "НО": мягко говоря, очень странной выглядит ситуация, очень.

Есть разработчик, который надеюсь что невольно стал центром вселенной - то есть ответственным за всё. Есть компания, которую до определенного момента это устраивает. Прям сюжет голливудского фильма. Только happy end не предусмотрен сценарием. Или предусмотрен?

В общем, с такими мыслями жил какое-то время, пока не осенило: не стоит винить только менеджмент и только разработчика. На самом деле - вина обоюдна. Вина менеджмента - что молчали, когда ситуация обострялась. Вина разработчика... что молчал, когда ситуация обострялась. Да, да - кто мешал сказать своё видение? Кто мешал попробовать договориться?
Я в процесссе карьеры был в роли исполнителя и руководителя. И могу сказать, что с разных сторон "барьера" одна и та же ситуация может выглядеть соввершенно по-разному. На этом месте наверное надо бы написать про то, чтио мир многовариантен, про разные точки зрения... Я же напишу один простой тезис: товарищи, разговаривать надо чаще! Чаще давать обратную связь! И тогда СТОЛЬКО проблем разом исчезнут как будто "сами собой".

В ситуации которая рассматривается в статье, я считаю, что регулярная обратная связь и чуть более активная позиция менеджмента запросто могла бы решить конфликт к взаимному удовольствию сторон (Рик сохраняет работу, и получает вменяемый график, а менеджмент - предскащуемость и управляемость). И компания не теряет ценный в плане знаний ресурс.

Как думаете?

Еще одна отличная статья "7 уровней вовлеченности персонала" (http://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1987368-7-urovnei-vovlechennosti-personala). Это из разряда "я всегда об этом знал, и как только мне не пришло в голову так написать". Там - концентрат управленческого опыта, честный рассказ управленца о 7 уровнях лояльности и о том, как с ними работать.

Что для меня было интересно: то, что это одна из немногих статей, которые совпадают с моей философией. А именно: увольнение не самый эффективный способ решения проблем. Он рекомендуем только на одном уровне - "Вредительство", на всех остальных выход есть ("выход" - точки мотивации).

А еще было интресно почитать про вторую часть шкалы - там, где находятся вовлеченность и лояльность. А еще - получить определение "Вовлеченности" и "Лояльности". В общем, очень рекомендую всем интересующимся.