Блог Александра Башкирова

ИТ и бизнес, компьютеры и ПО, фото, программирование и просто мысли…

Этот сайт в основном посвящен тому, что мне интересно вне работы. Ведется в порядке хобби.
Все изложенное на сайте - мое частное оценочное мнение и не может быть истолковано иначе.
Со всеми вытекающими из этого последствиями.

Я на конференции “Внедрение проектного управления 2016” (Advanta Group)

Рубрика: Работа -> Alib.spb.ruПросмотров: 733

27 октября 2016 года был на конференции “Внедрение проектного управления 2016”, организованной Advanta Group (http://www.advanta-group.ru). Выступал с докладом “Как бизнес приходит к необходимости внедрения проектного управления”. Слушал доклады коллег.

Коротко стенограмма доклада (отредактированная версия, она больше иллюстрирует слайды… поэтому есть смысл читать их, глядя в слайды):

Представим себе ситуацию. Вы приходите в компанию. А там - бардак, больше непонятно, чем понятно, но все живут в этом, не пытаясь найти выход. При этом - ситуация дружно не устраивает абсолютно всех. Что же делать?

По сути, классическим путём решения обозначенной проблемы является внедрение регулярного менеджмента. Я не буду рассматривать крайние случаи, когда строится компания типа new age - а рассмотрю самый простой, 90% имеющий место быть вариант. Но регулярный менеджмент - это очень общее понятие, поэтому рассмотрим что может из набора его инструментов помочь в текущей ситуации. Наверное, самое простое, что можно сделать - это в том или ином виде внедрить проектное управление.

Сделаю ремарку. В моей картине мира, РМ представляет собой регламентацию текущей деятельности и повышение ее прозрачности. При этом - РМ ориентирован на процессы предприятия, в то время как УП - это в первую очередь деятельность направленная на повышение эффективности проектов.

Как известно, есть 2 основных пути развития: революция и эволюция. Каждый из этих путей имеет свои плюсы и минусы. И наверное, для некой абстрактной компании сложно сказать - какой путь будет более правильным. Тут многое зависит от тех, кто ставит цели, стоит у руля. Кто-то хочет получить мгновенные быстрые результаты, хоть в чем-то. Кто-то - отлаженный процесс на выходе. На самом деле, скорее всего - результат будет гибридом “революции” и “эволюции”, но вот процентное соотношение будет в каждом случае разное.

Далее рассмотрим, что влияет на этот баланс, на выбор процесса.

История из опыта. Придя в одну компанию, я попал в ситуацию, которую отразил ранее: непонятно, кто что делает, примерно понятно кто за что отвечает. При этом - определение конкретного ответственного было моим персональным адом. Соответственно, есть масса активностей проектных, непроектных - без конкретного ответственного. РП в явном виде отсутствовал. Были некие “кураторы”, которые не хотели нести ответственность даже за то, что за ними закреплено по приказу.  Получение статуса как практически любой задачи, так и по активности в целом там вообще требовало привлечения детективного агентства… ну и до кучи - контроль расходов по активности в разрезе управленческой отчетности был отдельной головной болью. В итоге, при “продаже” идеи ПУ она нашла отклик в сердцах всех ТОП-менеджеров, и, забегая вперед - внедрение было весьма удачным.

Но не следует думать, что внедрение ПУ всегда проходит только “сверху”. Давайте теперь поговорим об исполнителях и о том, что для них является “красной зоной”, сигнализирующей о том, что есть запрос на внедрение ПУ - снизу. Расскажу еще одну историю, из опыта.  Была некая компания, где я также работал достаточно давно. В компании была классная команда, сконцентрированная на одной цели… были некие направления деятельности. Проблема была в том, что не было выделено явных единых точек ответственности, жизнь была под лозунгом “дедлайн не пройдет”, то есть регулярный подвиг. И всё это считалось нормой.

При этом, важно отметить, “глаза замылились” как у дирекции, так и у исполнителей. Первые просто не видели проблему. Вторые - видели, но считали что это норма переходного периода, растянутого на 3 года.

В итоге, команда “пришедших” в связи с расширением бизнеса менеджеров и исполнителей достаточно быстро выявила и обострила проблематику. Было принято решение о внедрении УП, УП внедрено… примерно в это же время компания был продана большому игороку в отрасли, где были свои стандарты управления проектами. Но это уже совсем другая история.

Кстати, очень важная мысль состоит в том, что УП будет эффективно только в том случае, когда есть конфликт - борьба за ресурсы. В противном случае, скорее всего, внедрение УП не принесет желаемого эффекта.

К слову сказать, практически во всех организациях, где мне приходилось трудиться или же кого приходилось консультировать, именно недостаток ресурсов был наиболее острой проблемой, проблемой-первопричиной, на которую накладывались уже обозначенные выше проблемы, приводя в итоге к хаосу и панике. И именно борьба за ресурсы является той благодатной для внедрения УП почвой.

Рассмотрим теперь ожидания от внедрения УП. Это важный показатель, так как не имея представления о цели и об ожиданиях, запросто можно прийти не туда.  Из практики, применительно к ожиданиям есть 2 ситуации. Первая, при которой степень зрелости организации низкая. Вторая - при которой степень зрелости высокая. Как водится, и ожидания в представленных ситуациях будут разными. При низкой степени зрелости - ожидания будут лежать в плоскости “оно само, а я тут рядом постою”, при высокой - будут требовать конкретные показатели.

Совет: при старте проекта внедрения УП, определите степень ожиданий, основные цели и подцели. Хотя бы для себя. Тогда и проект проще вести, и ориентиры будут четкие.

И тут возникает важный, ключевой вопрос. Стоит ли вообще внедрять проектное управление, или не стоит.

Собственно, всё очень просто. И непросто. Постарайтесь оценить, что даст внедренное и невнедренное УП в перспективе полугода, года, трёх лет. При этом - постарайтесь оценить не только плюсы, но и возможные минусы, спрогнозировать сложности и т.д. Чем более точный анализ вы сделаете на входе, тем проще будет внедрять УП, или обосновать - почему его внедрять не надо.

Давайте зададимся вопросом: а когда проектное управление - вредно?

В моей практике не было таких случаев, но старшие товарищи поделились шикарной историей. Некое гос.предприятие приняло решение о повышении эффективности и внедрении УП. Решение было директивным. УП внедрили, что называется “до последней копейки”. В результате… увеличился штат (создан отдел управления и поддержки проектной деятельности), увеличилось время (теперь оформляем не только по ГОСТ но и по-проектному). Спустя 2 года - ведутся разговоры о сокращении… под раздачу первыми судя по всему, пойдут те самые проектанты.

Вывод: не все УП одинаково полезно.

А теперь рассмотрим положительный пример внедрения проектного управления.

В одной организации поводом для внедрения УП было то, что сбор статуса занимал… порядка 30% по времени от всего проекта. 30% на статус - это не просто много, это неоправданно безобразно много! И еще один кейс - когда руководство устало от выдающихся достижений в проектах до такой степени, что однажды директивно “спустило” подготовленные правила игры (по сути - ввело УП), и начало жестко спрашивать за их исполнение.

Про возражения.

УП никогда не внедряется “просто так”. УП всегда внедряется через возражения. Почему возникают возражения? Потому, что кто-то недоволен, кто-то боится, кто-то ощущает угрозу… Возражения возникают и тогда, когда сотрудник понимает, что внедрение УП может пошатнуть его положение.

Далее, рассмотрим, какие бывают возражения и как с ними работать.

эмоциональные: например, мне возражают “это бесконечно, а нам - некогда”. Работаем с эмоцией, объясняем, что будет создан специальный комитет, например, то есть текущая деятельность не пострадает, для пилота будет выделен один небольшой проект, постепенно конечно все проекты перейдут на УП, но все сделано именно для того, чтобы обеспечить бесшовный переход.

ценностные: например, мне возражают “у нас это никогда не заработает”. Принимаем: “ок, вы работаете на данной позиции достаточно давно, для того, чтобы делать такие выводы. Но давайте посмотрим: у вас есть уникальный опыт, который до сих пор не давал осечек. Давайте обсудим, какие мероприятия, с учетом именно Вашего опыта и знаний могли бы улучшить ситуацию?” - после чего подводим к мероприятиям внедрения УП, и указываем, что это оно и есть. Как вариант - принимаем ценные идеи на внедрение.

рациональные: например, мне возражают “кажется, что внедрение УП приведет к излишней бюрократии”. Разговариваем на языке фактов. Оцениваем время сейчас, с учётом всех рисков, оцениваем время после. Оцениваем бюрократию сейчас. Оцениваем после. Оцениваем неразбериху сейчас. И порядок после. Подводим к позитивным выводам.

Ну и в завершении расскажу о сложностях, которые подстерегают тех, кто решился на внедрение ПУ, на начальном этапе. А вот что с ними делать? Все эти сложности по большому счету, лежат либо в области неопределенности от процесса и результата, либо в области человеческих интересов. Как работать с этими сложностями? Во-первых, о них надо просто не забыть. Во-вторых, каждую сложность можно проработать антитезисом. Например, “ожидание быстрых результатов” - шикарно может быть положено в концепцию внедрения ПУ, если принять в качестве КТ выдавать некие практически используемые результаты. Например: через месяц составлен реестр проектов, через два - определены основные метрики проектов и принят проект-пилот и т.д.

Самое сложное тут, безусловно, бороться с неосознанными потребностями. Потому что с одной стороны - сложно возражать против аргументов, которых как бы и нет. С другой стороны - это очень благодатное поле для того, чтобы создать еще одного сторонника в лучшем случае, или перевести человека в нейтральную позицию.

Аналогичным образом можно проработать и остальные сложности, учесть их с учетом специфики организации. Самое главное - быть готовым к тому, что сложности будут. И быть готовым к тому, что в любой момент надо быть готовым дать отпор, разъяснения, комментарии - и перетягивать оппонентов на свою сторону.

Очень крупно, дам алгоритм того, как правильно сформировать стратегию ПУ. В общем, все достаточно просто, формируем цели, на их основе - план верхнего уровня, детализируем план. Но этого недостаточно - обязательно надо проработать контрольные мероприятия, и внутренний “пиар” проекта. В идеальном случае - составляем еще план управления рисками - то есть что делать что что-то пошло не так, и как узнать, что что-то пошло не так.

twitter.com facebook.com vkontakte.ru odnoklassniki.ru mail.ru ya.ru livejournal.ru yandex.ru

Подписаться на новые записи по RSS

Оставьте комментарий!

Используйте нормальные имена. Ваш комментарий будет опубликован после проверки.

(войти без комментирования)

Имя и сайт используются только при регистрации

Если вы уже зарегистрированы как комментатор или хотите зарегистрироваться, укажите пароль и свой действующий email. При регистрации на указанный адрес придет письмо с кодом активации и ссылкой на ваш персональный аккаунт, где вы сможете изменить свои данные, включая адрес сайта, ник, описание, контакты и т.д., а также подписку на новые комментарии.

(обязательно)

Случайная фотография

Орфография

Система Orphus
Дизайн от: Templates Next | Адаптация d51x